Führung und Leitung

zwei grundlegende, divergierende Führungsphilosophien:

A. Der Mensch
  • ist von Natur aus faul
  • ist ohne Eigeninitiative
  • drückt sich vor Arbeit
  • drückt sich vor Verantwortung
  • muss angewiesen werden
  • muss kontrolliert werden
  • braucht Druck, um ausreichend Leistung zu bringen.
B. Der Mensch
  • ist von Natur aus fleißig
  • strebt nach Selbstverwirklichung
  • ist aus freien Stücken zu starkem Einsatz bereit
  • ist bereit, Verantwortung zu übernehmen
  • kann und will sich selbst kontrollieren
  • möchte Entfaltungsmöglichkeiten haben
  • möchte Vertrauen entgegen gebracht bekommen.

Welcher der beiden Philosophien möchten Sie lieber „ausgesetzt“ sein?
Mit welcher der beiden Philosophien möchten Sie lieber „experimentieren“?

1. Einleitendes

In die Situation, zu führen, kommt früher oder später jeder einmal.
Unterschiede in Führungsrollen sind daher lediglich gradueller, nicht aber grundsätzlicher Natur.
Im Kern bedeutet Führen immer, andere Personen denkend und/oder handelnd für die eigene Sache „in Bewegung“ zu setzen (neudeutsch: „begeistern“).

Früher dachte man, Führung sei ein unerklärliches Phänomen, abhängig vom Charisma einer Person, eines „Helden“.
Diese Einstellung vernachlässigt den pragmatischen Aspekt des Führens, nämlich die Bewältigung des „ganz normalen Wahnsinns“ des Berufsalltags.
Hierfür bedarf es weniger einer „Lichtgestalt“, die allein qua Person und Persönlichkeit führt, sondern eines erlernbaren Verhaltens- und Handlungsrepertoires. (Wenn Sie mehr über die Formen des Lernens wissen wollen, klicken Sie hier).

Um sich nicht in der Komplexität des Themas „Führen und Leiten“ zu verirren, ist es sinnvoll, einer Struktur zu folgen.
Hier bietet die nahezu unüberschaubare Fachliteratur die verschiedensten Ansätze an. Ich mich für einen möglichst überschaubaren, die Komplexität reduzierenden entschieden

2. Indirekte versus direkte Führung

Die erste strukturierende Abgrenzung besteht in der Unterscheidung von indirekter und direkter Führung.

Indirekte Führung zielt auf die verschiedensten Systeme ab, mittels derer Menschen auf indirektem Weg dazu bewegt werden, sich auf eine Weise zu verhalten, die nicht von vornherein ihrem eigenen Interesse entspringt. Im engeren Sinn wird hier von „Führungsinstrumenten“ gesprochen. Beispiele sind Planungs-, Anreiz-, Kennzahlen, Qualitätssicherungs-, Personalentwicklungs- und/oder Kundenbeziehungssysteme.
Alle diese Systeme werden in dem hier vorliegenden Beitrag nicht behandelt. Indirekte Beeinflussung ist Manipulation, und Manipulation hat im Supervisionsgeschäft nichts zu suchen.

Hier soll es vielmehr ausschließlich um direkte Beeinflussung gehen

Direkte Führung wird ausgeübt, in dem man Vorbild ist, Vertrauen aufbaut, Neuerungen initiiert, Fähigkeiten entwickelt, Selbstvertrauen stärkt und/oder Leistungen kontrolliert.

3. Der interaktionelle und der strukturelle Aspekt

Direkte Führung kann man unter zwei Aspekten betrachten, einerseits interaktionell, andererseits strukturell.

interaktionelle Führungsaspekte

  • Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter
  • Führungsinstrumente
  • Führungsstile
  • Führungsverhalten

strukturelle Führungsaspekte

  • Führungsgrundsätze
  • Führungsleitbild
  • Führungsrichtlinien
  • Führungskultur
  • Führungsphilosophie

4. Abstrakte und konkrete Führungsaufgaben Führungsaufgaben lassen sich unterscheiden nach ihrer Abstraktion und ihrer Konkretheit:

Abstrakte Führungsaufgaben (exemplarisch):

  • „Überlebens“- (Arbeits-)fähigkeit des Unternehmens, der Abteilung, des Teams o.a. sichern;
  • Gruppenwert (Unternehmen, Abteilung, Team o.a.) erhöhen
  • Integration der Gruppe (Unternehmen, Abteilung, Team o.a.) in die ökonomische, ökologische und soziale Umwelt

Konkrete Führungsaufgaben (exemplarisch):

  • Ergebnisverantwortung für Leistung, Kosten und Qualität
  • Zukunftsgestaltung, Strategien, Ziele, Innovationen
  • Kunden gewinnen, Kundenbeziehungen aktiv gestalten
  • Entwicklungsprozesse und Veränderungen initiieren und begleiten
  • Mitarbeiter führen, Leistungen fordern, Ziele vereinbaren
  • Das Unternehmen gestalten, Prozesse und Projekte managen
  • Sich selbst managen und entwickeln (Graf-Götz/Glatz; Organisation gestalten, 1998)

5. Ein exemplarisches Führungskonzept:

Führen ist eine persönliche Leistung und nicht das mechanische Anwenden von Systemen und Richtlinien.
Der Erfolg der Führungsleistung hängt ab von gelebten Vorbild sowie der Identität und Glaubwürdigkeit (Authentizität) der Führungsperson.
Eine Führungskraft stellt nicht sich selbst, sondern die Aufgabe in den Vordergrund.
Eine Führungskraft besitzt die Fähigkeit, ‚realistische Visionen’ zu entwickeln und andere dafür einzunehmen.
Eine Führungskraft weist ein hohes Maß an Kontakt- und Kommunikationsfähigkeit auf.
Eine Führungskraft definiert im Rahmen von konkreten Zielvereinbarungen klare Freiräume für eigenverantwortliches Handeln und fördert die Eigeninitiative und die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter.
Bei aller Kosten- und Ergebnisorientierung schafft eine Führungskraft ein Klima, das den Mitarbeitern Spaß an der Arbeit und Freunde am Erfolg vermittelt.
Eine Führungskraft besitzt die Souveränität, effiziente Teams zu entwickeln und gleichzeitig ‚starke’ Mitarbeiter im Team zu fördern. Sie fordert anspruchsvolle Ziele, lässt sich aber auch selbst fordern.
Eine Führungskraft gibt Sicherheit und Rückendeckung durch den gelebten Grundsatz ‚Vertrauen geht vor Kontrolle’. Sie zieht aber auch Konsequenzen, wo es notwendig ist. Dabei orientiert sie sich am Resultat, stellt sich der Verantwortung und verzichtet auf Ausreden und Alibis.
Eine Führungskraft ist in der Lage, in unterschiedlichen Kulturräumen erfolgreich zu agieren und interkulturell besetzte Teams zu führen (BMW AG, Führungsleitbild, 1992).

6. Interaktionelle Führungsfertigkeiten

Da der interaktionelle Führungsaspekt ganz besonders wichtig ist, sollen hier interaktionelle Führungsfertigkeiten noch einmal detaillierter aufgeführt werden:

Vorstellungen zu Tage treten lassen

  • zuhören
  • verbalisieren / Aussage, Gefühle widerspiegeln
  • Sichtweisen erforschen / Wie denkst Du darüber; wie erklärst Du Dir das?
  • „Ich-“ anstelle von „Man-„ bzw. „Wir-„Aussagen fördern

Lösungen generieren

  • Lösungsfrage / Was wäre eine „gute“ Lösung?
  • Ausnahme / Hat es so schon mal funktioniert?
  • Hypothetische Lösung / Angenommen, Du würdest… / Wie würde sich dann…
  • Analyse bisheriger Versuche / Was hast Du bislang unternommen?

Lösungen in die Tat umsetzen

  • Auf Verhaltensebene bringen / Was müsstest Du genau tun?
  • Die Umsetzung planen / Wie musst Du vorgehen?
  • Was wirst Du wann erreicht haben?

Abgleichen

  • Emotionen / Wie geht es Dir damit?
  • Wunsch / Was möchtest Du?

Bewusstheit und Zielkongruenz erzeugen

  • In die Zukunft verlängern / Angenommen, wir machen so weiter…
  • Widersprüche aufzeigen / Auf der einen Seite…, aber andererseits…

Fokussieren

  • Konkretisieren / Was genau meinst Du damit? Mal ein Beispiel / Woran könnte man erkennen, dass…
  • Wirkungen erfragen / Welchen Effekt hat das? Was passiert dann? Wie hast Du reagiert?

7. Und jetzt?

Die Gretchenfrage lautet nun: Wie ist es möglich, dieses ehrgeizige Führungskonzept zu „leben“?

Dazu bedarf es etwas Kenntnis über die Natur des Lernens.