Konflikte am Arbeitsplatz und Mobbing

  • Mitarbeiter, die sich wider Erwarten nicht ins Team integrieren lassen,
  • sich wiederholende Ausfälle (z.B. Krankheit und/oder Fehler) von Kollegen, die von den anderen immer wieder kompensiert werden müssen,
  • Uneinsichtigkeit, Dickfelligkeit
  • sog. „innere Emigration“,
  • unangemessen Mitleid erregen und Nach- und Rücksicht reklamieren…

…so viele Mitarbeiter – so viel Konfliktpotential.

„Beziehungen zwischen Personen und Personengruppen in Unternehmen..“, so heißt es in der Präambel eines Leitfadens zum Umgang mit Mobbing (Bundesfachverband Betriebliche Sozialarbeit e.V., Regionalgruppe Rheinland, Hg., Leitfaden für die betriebliche Sozialarbeit zum Umgang mit Mobbing, 2002) „…stehen häufig in einem Spannungsverhältnis unterschiedlicher Interessenlagen.“

Ob diese Interessenlagen berechtigt oder unberechtigt sind, ist für einen Klärungsprozess unerheblich.
Erheblich dagegen ist es, die gegenseitigen Standpunkte transparent und nachvollziehbar zu machen, um dann nach Auswegen zu suchen, die für alle am Konflikt oder am Mobbing-Geschehen Beteiligten zufriedenstellend sind.

Mobbing und Konflikte sind soziale Verhaltensmuster, die von ihren Dimensionen her nichts miteinander gemein haben.

Der Unterschied zwischen einem „normalen“ Konflikt und Mobbing ist wie folgt darstellbar:

  • Mobbing liegt immer eine Absicht, ein erklärtes Motiv zu Grunde. Das Motiv hat in aller Regel mit dem Gegenstand der Arbeit oder der Situation am Arbeitsplatz nichts zu tun. Konflikte dagegen ergeben sich spontan, aus einem gemeinsamen Arbeitsprozess bzw. einer Arbeitssituation heraus.
  • Konflikte unterliegen keinem System. Mobbing dagegen hat immer System.
  • Im Unterschied zu Mobbing, dessen Intensität allmählich und langsam eingeleitet wird, aber sehr kontinuierlich ansteigt und erst beendet wird, wenn das erklärte Ziel erreicht ist, ist nur der Anfang eines Konflikts allmählich, oft schwelend, um dann bald einer Art von Wellenbewegung zu folgen, d.h., schnell hoch auf zu schlagen, um ggf. wieder etwas abzuebben, um zu einem anderen Zeitpunkt wieder belebt zu werden, wobei die Intensität der verschiedenen Scheitelpunkte eher gleich bleibt. Wird ein Konflikt nicht offen ausgetragen und bearbeitet, kann er früher oder später auch versanden.
  • Subjektiv fühlen sich Konfliktparteien kämpferisch einander gleichwertig. Ein Mobbingopfer dagegen fühlt sich immer hilflos unterlegen und oft nahezu wie gelähmt.
  • Im Gegensatz zu Konflikten ist Mobbing gezielter Psychoterror. Die Aggression beim Mobbing richtet sich ganz gezielt und ununterbrochen gegen eine bestimmte Person. Beim aktiven „Mobben“ werden ganz gezielt Maßnahmen durchgeführt, um das Mobbing-Opfer zu demütigen, zu peinigen und letztlich aus dem Weg zu räumen. Ein Mobbing-Opfer sieht für sich keine Möglichkeit der Gegenwehr.

Beiden gemein, dem Konflikt wie der Mobbinghandlung ist mangelnde Kommunikation, unergiebiges Führungsverhalten von Vorgesetzten und ein unzureichendes Konfliktmanagement im Unternehmen.

Wenn ein Konflikt aus den vielfältigsten Gründen nicht bzw. nicht mehr besprechbar ist und es die beteiligten Personen und Interessengruppen nicht schaffen, von ihrer eigenen Betroffenheit Abstand zu gewinnen, ist es an der Zeit, eine dritte, möglichst von allen Beteiligten als neutral akzeptierte Person hinzu zu ziehen, die den Konflikt entzerren hilft und „Licht ins Dunkel“ bringt. Dies gilt analog und vor allem anderen für Mobbing.

Eine neutrale dritte Instanz hilft, gegensätzliche Standpunkte transparent, verständlich und nachvollziehbar zu machen, so dass im Idealfall eine sog. „Win-Win“-Situation für alle entsteht.

Die Methode der Wahl ist hier immer das Gespräch, sowohl mit den einzelnen Beteiligten wie auch mit beteiligten Interessengruppen, nicht selten mit Mediationscharakter, sofern die Situation der Beteiligten bereits eskaliert ist.